Mes gyvename santykių ir patirčių ekonomikos laikais. 89 % pirkėjų įvardina santykį ir bendravimą su tiekėju kaip svarbiausią veiksnį, lemiantį jų lojalumą. Klientai renkasi produktą pagal jo savybes, kokybę, kainos ir vertės santykį, bet lojalūs išlieka organizacijoms, kurios suteikia unikalias patirtis. Tyrimų duomenimis, dėl netinkamo klientų aptarnavimo, kiekvienais metais organizacijos praranda virš 120 milijonų eurų pajamų. Net 72 % klientų paslaugų atsisako dėl prasto aptarnavimo. Dėl to ypač svarbu sukurti į klientą orientuotą organizaciją.
Geras klientų aptarnavimas yra privalomas kiekvienai, norinčiai veikti sėkmingai, organizacijai, tačiau norint teikti kokybišką klientų aptarnavimą, į tai reikia investuoti ne tik nemažai laiko, tačiau ir finansų. Vertinant finansinę sritį, svarbu pabrėžti, kad investicijos, skirtos klientų aptarnavimo gerinimui, dažnai yra mažesnės, nei dėl netinkamo aptarnavimo prarasti pardavimai bei klientai. Sukūrus ir tinkamai įdiegus klientų patirtimis grįstą paslaugų kokybės valdymo sistemą, priklausomai nuo sektoriaus, kuriame veikia įmonė, pardavimai per metus gali padidėti nuo 5 iki 25 %, o po dviejų – trejų metų net iki 50 %.
Siekiant išsiaiškinti, kaip sukurti į klientą orientuotą organizaciją, pakalbinome „Rotomskis Joint Ventures” verslo analitiką ir konsultantą Augustiną Rotomskį, kuris teigia, kad pagrindinės klaidos, kurios lemia nesėkmingus organizacijos orientavimo į klientą pokyčius, yra:
- „Klientų patirčių valdymo sistemos kūrimo tapatinimas su IT sistemos sukūrimu.
Dažnai girdžiu organizacijų vadovus giriantis, jog jie įsigijo labai brangią sistemą, padėsiančią valdyti darbuotojus ar klientų aptarnavimą. Tuo tarpu tos pačios organizacijos klientai skundžiasi, kad bendravimas su jais tapo nuasmenintas, paslaugos užsakymo ar problemos sprendimo procesas tapo ilgesnis, o darbuotojai skundžiasi bereikalingu darbu ir išaugusiu krūviu. Todėl svarbu įsivertinti kiekvienos naujai įvedamos sistemos naudą ne tik įmonės darbuotojų, darbuotojų darbo laiko ar finansinės apskaitos valdymui, tačiau ir tai, kaip ji keičia įmonės darbuotojų darbo įpročius, kurie turti tiesioginį poveikį organizacijos klientui.
- Klientų patirčių valdymo sistemos kūrimo tapatinimas su aptarnavimo standarto sukūrimu.
Organizacijų vadovai parengia klientų aptarnavimo standartą, tačiau dažnai šis standartas būna pritaikytas ne konkrečiai organizacijai, o naudojamas bendras šablonas, kuris neatitinka organizacijos specifikos. Kliūtimi gali būti ir ne standartas, o vidinės organizacijos komunikacijos stoka, kuri lemia, jog darbuotojai (ar net kiti vadovai) nežino apie standarto egzistavimą ir nesilaiko jo nurodymų.
- Klientų patirčių valdymo sistemos kūrimo tapatinimas su aptarnavimo mokymais.
Daugelyje profesionalių mokymų darbuotojai mokomi bendrų aptarnavimo dalykų, o ne konkrečių specifinių žinių ir įgūdžių, pritaikytų jų veiklos krypčiai bei reikalingų klientų poreikių patenkinimui. Taip pat nėra dirbama su darbuotojų ribojančiomis nuostatomis. Problema gali būti ir tame, jog vadovai nestebi po mokymų, ar darbuotojai taiko naujas praktikas, neteikia grįžtamojo ryšio ir neskiria laiko bei finansų individualiam darbuotojo ugdymui. Šie išvardyti aspektai gali būti įvardijami kaip pagrindinė priežastis, kodėl po mokymų nėra pastebimas darbuotojo elgesio pokytis.“
Siekiant sukurti į klientą orientuotą organizaciją, reikia sukurti į klientą orientuotą kultūrą. Tyrimai rodo, kad klientų aptarnavimo iniciatyvos gyvuoja trumpai, nebent toks požiūris tampa vidinės kultūros dalimi. Tiek darbuotojai, tiek vadovai, tiek akcininkai turi įsitraukti į pokyčius ir sukurti bei puoselėti įmonės filosofiją, turi suvokti, jog pagrindinis organizacijos tikslas yra pritraukti ir išlaikyti klientus bei efektyviai valdyti klientų patirtis.
A.Rotomskis teigia, kad norint sukurti į klientą orientuotą organizaciją, reikalingi pokyčiai organizacijos strategijoje, struktūroje, sistemose, komandos sudėtyje, vadovų ir darbuotojų kompetencijų ugdyme. Verslo analitiko ir konsultanto Augustino Rotomskio patirtis rodo, jog tik sisteminiai sprendimai lemia prasmingus darbuotojų elgesio ir verslo rodiklių pokyčius.
Siekiant sukurti į klientą orientuotą organizaciją, pateikiame veiksmų modelį, padėsiantį įgyvendinti pokyčius:
1 žingsnis. Aiškios klientų aptarnavimo strategijos sukūrimas. Siekiant sukurti į klientą orientuotą organizaciją, reikia įsivertinti, ar organizacijos ideologija – misija, vizija yra orientuotos į klientą. Tyrimai rodo, kad aiškią ideologiją suformulavusios organizacijos turi didesnį pelną ir geresnius finansinius rodiklius.
2 žingsnis. Strategijos komunikacija organizacijoje. 9 iš 10 strategijų nėra tinkamai įgyvendinamos. Net ir teoriškai efektyviausia strategija liks neįgyvendinama, jei ji nebus tinkamai iškomunikuota organizacijos darbuotojams. Įgyvendinant strategiją, į jos planavimą būtina įtraukti visus įmonės darbuotojus, parengti aiškų komunikacijos planą, stebėti pokyčius bei nuolat teikti paramą, susidūrus su sunkumais. Ypač svarbu apmokyti vadovus, kaip aiškiai perteikti įmonės viziją darbuotojams ir gebėti paaiškinti, kodėl svarbu siekti ją įgyvendinti.
3 žingsnis. Tinkamos darbuotojų komandos suformavimas. Strategijos įgyvendinimui reikalingas tinkamas personalas, kuris gebėtų efektyviai bendrauti ir aptarnauti darbuotojus. Vadovai turi pritraukti į komandą darbuotojus, kurie turi pozityvų požiūrį į save, produktą, kolegas ir klientus bei turi reikiamas charakterio savybes, kurios padeda bendrauti su žmonėmis.
4 žingsnis. Klientų aptarnavimo standarto sukūrimas ir diegimas. Visi organizacijoje dirbantys darbuotojai turi aiškiai ir vienareikšmiškai suprasti (elgesio lygmenyje) kas yra tinkamas klientų aptarnavimas. Organizacijoje šie principai ir elgesio „taisyklės“ privalomai turi būti fiksuojamos raštu ir prieinamos visiems darbuotojams. Šiuo tikslu organizacijos kuria ir diegia klientų aptarnavimo standartus.
5 žingsnis. Klientų aptarnavimo monitoringo sistemos sukūrimas. Parengus aptarnavimo standartą, organizacijai reikalinga aiški stebėsenos (monitoringo) sistema, kuri leistų periodiškai ir sistemingai matuoti klientų aptarnavimo kokybę organizacijoje.
6 žingsnis. Darbuotojų vertinimas ir kompetencijų ugdymas. Darbuotojams turi būti suteikiamos reikiamos žinios ir įgūdžiai, reikalingi aukštai klientų aptarnavimo kokybei užtikrinti. Vadovai, objektyviai vertindami darbuotojų kompetenciją, turi gebėti priimti teisingus sprendimus dėl darbuotojų ugdymo, motyvavimo ir karjeros planavimo.
7 žingsnis. Vadovų vertinimas ir kompetencijų ugdymas. Vadovams turi būti suteikiamos žinios ir įgūdžiai, reikalingi darbuotojų motyvacijai, nukreiptai į aukštos klientų aptarnavimo kokybės ir pardavimų siekimą. Siekiant ugdyti darbuotojų gebėjimus, reikalingas vadovų kompetencijų vertinimas. Vadovybė, objektyviai vertindama vadovų kompetenciją, gebės priimti teisingus sprendimus dėl jų ugdymo, motyvavimo ir karjeros planavimo.
8 žingsnis. Nuolatinė sistemos peržiūra ir veiklos tobulinimas. Reikalinga nuolatinė sistemos peržiūra ir tobulinimas, kuris leistų užtikrinti aukštus klientų aptarnavimo kokybės pasiekimus. Taip pat turi būti vykdomi pakartotiniai rinkos tyrimai, skirti vertinti klientų lūkesčius, nuolatos vertinama klientų aptarnavimo kokybė, darbuotojų ir vadovų kompetencijos. Rekomenduojama kasmet kviesti išorinius konsultantus, kurie padėtų įvertinti patirčių valdymo efektyvumą ir konsultuotų, kaip tobulinti klientų aptarnavimo kokybės vadybą.
Siekiant sukurti sėkmingą ir pelningą organizaciją, svarbu orientuotis ne į produktą ar jo kainą, tačiau į patį klientą ir organizacijos orientavimo į klientą sisteminius sprendimus. Daugelis tyrimų nurodo, kad išlaidos naujų klientų suradimui ir pritraukimui yra iki dešimt kartų didesnės nei esamų klientų išlaikymo sąnaudos. Į klientą orientuotos organizacijos kūrimas gali ne tik padėti išlaikyti lojalių klientų ratą, bet kartu kurti stabilesnį ir iki 2 kartų didesnį, nei rinkos vidurkis, įmonės pelno augimą.
