Verslo modelio diferenciacija ir aiški plėtros strategija yra sėkmingo verslo pamatas. Metai iš metų atlikdami pardavimų meistriškumo vertinimus randame, jog NR. 1 priežastis lemianti verslo sėkmę yra aiški verslo diferenciacija rinkoje ir strateginio plano įgyvendinimo efektyvumas. Ryškiausias rinkos lyderių skiriamasis bruožas išlieka aiškus planas, kaip verslas įgis tvarų konkurencinį pranašumą. Vis dėlto dauguma verslų dažniausiai neturi nieko prasmingo, ką būtų galima įgyvendinti. Pirminė verslo idėja dažniausiai būna neišgryninta.
Aiškios plėtros strategijos vertė yra milžiniška. Organizacijose, kurios aiškiai įsivardino siekiamą konkurencinį pranašumą ir turi aiškų planą, kaip verslas įgis tą konkurencinį pranašumą, galima pastebėti nepakartojamą sutelktumą. Turėdami aiškią ir patrauklią viziją įmonės lyderiai geba sutelkti darbuotojus bendrai ir prasmingai veiklai, gauti pritarimą įmonės strategijos įgyvendinimui. Šiose organizacijose esantis aukštas vienybės laipsnis ir susitelkimas padeda organizacijoms išlikti sėkmingoms net ir sudėtingomis sąlygomis.
Vis dėlto vidutiniškai 90% organizacijų nesugeba įgyvendinti savo suformuluotų strategijų. Nesant aiškios verslo krypties sudėtinga sukurti tvarią palaikančią struktūrą ir veikiančią sistemą. Dėl besikeičiančios verslo situacijos pastoviai reikia operatyviai keisti procesus ir atsakomybes, jog įgyvendinti naujus projektus. Atitinkamai krenta produktyvumas ir sudėtinga valdyti personalo kompetencijų ugdymą, nes neprognozuojamai keičiasi reikalavimai darbuotojams. Dėl to verslo ateities perspektyvos pastoviai išlieka miglotos ir verslas skundžiasi maža investicinę grąža. Atlikdami pardavimų meistriškumo vertinimus mes dažniausiai nustatome tipinius apribojimus trukdančius išsigryninti tvarią konkurencinę strategiją:
1. Savininkas nemato rinkos. Savininkai įkuria verslus motyvuojami skirtingų priežasčių. Dažniausiai savininkai įkuria verslą, nes jie nori įgyti daugiau laisvės savo gyvenime, realizuoti ambicingą idėją, uždirbti daugiau pinigų, jiems patinka jų vykdoma veikla, juos įkvepia jų sukurtas produktas. Vienetai identifikuoja aiškią verslo nišą ir geba išsigryninti aiškų tvarų konkurencinį pranašumą. Jie neturi aiškios diferenciacijos, atitinkamai jie neturi aiškios strategijos, sistemos, kuri patikimai ir pastoviai generuotų naujus klientus, bei bazinių kompetencijų užbaigti sandorius. Savininkas nemato kliento ir nesugeba kurti su jais ilgalaikių santykių. Jie kalba apie vizijas, atlygio sistemas, darbuotojų našumą ir t.t., bet ne konkurencines strategijas. O strategija be rinkos supratimo tėra paveikslėlis, kurį gali kabinti ant sienos ir užmiršti.
2. Savininkas neprisiima atsakomybės. Savininkai labai mielai priima konsultantus kaip ekspertus ir vykdytojus, bet ne partnerius, su kuriais bendrai bus kuriama strategija. Savininkams labiau įdomios konsultantų parengtos abstrakčios galimybių analizės ir strateginiai dokumentai, bet ne atvira diskusija, kur verslas, iš tiesų, yra stiprus ir kaip jis gali įgyti konkurencinį pranašumą. Vadovai siekia pasyvaus vaidmens ir užkrauti atsakomybę už rezultatus konsultantui. Nesąmoningai siekiama konsultantą paversti atpirkimo ožiu, jei verslo plėtros strategija bus nesėkminga. Vadovai nenori matyti savo verslo realybes – rinkos, organizacijos ir personalo pasirengimo situacijos. Jie labai atsargiai pateikia duomenis apie įmonę – baimė, nesaugumas ir nepasitikėjimas trukdo suteikti tikslią informaciją.
3. Savininkas turi vertybinį konfliktą. Kiekvienas individas turi unikalią vertybių sistemą, kuri skatina jį susikurti savo svajonių gyvenimą. Dažniausiai kurdami verslą savininkai turi tam tikrą viziją, kaip jų verslas bus dalis jų svajonių. Verslas keisdamas kryptį, yra priverstas keisti savo pozicionavimą rinkoje. Kiekvienam savininkui tai gali sukelti konfliktą. Savininkas norėjęs kurti aukštos pridėtinės vertės prabangos prekes nenorės siūlyti rinkai patį pigiausią pasirinkimą net, jei tam yra aiški verslo niša. Strateginių sesijų metu įvairūs savininkai atmeta tam tikras strategines alternatyvas ne dėl to, jog tam būtų rinkos, finansinių ir gamybinių pajėgumų, personalo pasiruošimo įgyvendinti strategiją, o dėl to jog strategija nepatraukli vertybiniu lygmeniu.
4. Strategija nėra subalansuota. Strategija yra nesubalansuota ir yra tik tikslų kratinys. Šiuo atveju neretai strategijoje sudedamos visos komandos idėjos net, jeigu verslas neturi resurso tai įgyvendinti ar net jei idėjos prieštarauja vienai kitai. Šiuo atveju nėra darnos tarp įmonės finansinių, klientų, procesų ir personalo tikslų. Atitinkamai tokios strategijos įgyvendinimas duoda prieštaringus rezultatus.
5. Personalas nedalyvauja strategijos rengime. Personalas daugumoje įmonių turi daugiausiai informacijos apie klientų lūkesčius ir poreikius, pasirinkimo kriterijus bei objektyvią informaciją apie klientų patirtis bendraujant su verslu. Kuo labiau savininkai atsitraukę nuo aktyvaus verslo valdymo, tuo tikėtina jų rinkos suvokimas yra ribotesnis ir neretai personalas turi geresnę supratimą apie esamas tendencijas rinkoje. Dėl to neįtraukus personalo bus prarasta naudinga informacija galinti padėti priimti geresnius sprendimus. Tuo pačiu šiuolaikinės organizacijas retai galima tiesiog deleguoti strategiją. Nuleistos iš viršaus strategijos dažniausiai būna pasmerktos nesėkmingam įgyvendinimui. Būtina įtraukti įgyvendinime dalyvaujanti personalą siekiant jo pilno įsitraukimo strategijos vykdyme.
Kiekviena sėkmingo verslo strategija yra unikali. Vis dėlto procesas, kaip verslas parengia ir valdo strategijos įgyvendinimą dažniausiai yra panašus. Sėkmingos verslo plėtros strategijos parengimo ir įgyvendinimo eiga yra identiška. Daugybė standartinių praktikų yra sėkmingai pritaikomos daugelyje verslų. Atlikdami pardavimų meistriškumo vertinimus ir konsultuodami rinkos lyderius sėkmingai parengusius ir įgyvendinusius ambicingas plėtros strategijas mes tendencingai pastebime šią gerąsias praktikas:
1. Vertybinė sesija. Prieš formuluodami plėtros strategija verslo savininkai ir komanda turėjo vertybinę sesiją, jog išgryninti savo didįjį “Kodėl” – vardan ko jie vykdo savo veiklą, kokia didesnė prasmė jų darbo.
2. Rinkos, verslo, personalo situacijos analizė. Tik suprasdami objektyvią verslo situaciją, verslo savininkai gali priimti racionalius sprendimus. Dėl to prieš strategijos rengimo atliekamas klientų lūkesčių ir poreikių, konkurencinės aplinkos, verslo valdymo būklės ir personalo pasirengimo pokyčiams vertinimas.
3. SSGG parengimas. Objektyviai įvertinus verslo situaciją, savininkai kartu su verslo komanda privalo trumpai aptarti surinkus duomenis. Darbinės sesijos metu reikia aptarti verslo situaciją ir atlikti SWOT analizė, jog geriausiai suprasti strateginių planų vystymo kryptį.
4. Strateginių alternatyvų generavimas ir vertinimas. Organizuojama kūrybinė “smegenų šturmo” sesija, kurios metu generuojamas įvairios strateginės alternatyvos. Tada tos strateginės alternatyvos vertinamos iš savininkų vertybių, rinkos ir verslo perspektyvos. Po to atliekama strateginių alternatyvų finansinis modeliavimas, jog atrinkti geriausią variantą.
5. Verslo pozicionavimas rinkoje. Išsigryninamas diferencijuotas verslo modelis, tiksliniai rinkos segmentai, unikalus vertės pasiūlymas, verslo pažadas.
6. Strateginis verslo plėtros plano parengimas. Pagal subalansuotų rodiklių metodą parengiama verslo plėtros strategija.
7. Strategijos įgyvendinimo valdymas. Parengiamas pokyčių planas ir strateginių projektų portfelis. Suformuluojamas aiškus procesus, kaip bus stebimas ir valdomas strategijos įgyvendinimas, ir paskiriamas atsakingas asmuo už strategijos įgyvendinimo stebėjimą ir valdymą.
Linkime būti verslų mažuma, kuri sėkmingai rengia ir įgyvendina ambicingas verslo plėtros strategijas.
Iki pasimatymo viršūnėje!
